O CEO em transformação: foco na confiança e colaboração com os stakeholders da organização

Em tempos de incerteza, ou o CEO conquista a confiança de seus stakeholders – colaboradores, clientes, fornecedores e investidores – ou sua missão será abortada. Na economia digital de um mundo pós-pandemia, mudanças acontecem em milissegundos, derrubando gigantes e colocando em destaque novas empresas. Neste contexto, há uma crise de confiança que corrói processos e promove a desconexão entre os times. Isso é o que atesta a pesquisa “Barômetro da Confiança”, estudo realizado pela Edelman em 2021 a partir de entrevistas com 33.000 profissionais de 28 países, incluindo o Brasil. A pesquisa mostra que se confia mais em quem está perto e tem compromisso com a pessoa – no mundo todo, 76% disseram que confiam em seu gestor imediato. No Brasil, essa marca chega a 79%.

O outro lado da moeda é que 48% não confiam nos seus CEOs, seguidos por 41% que não acreditam na palavra de representantes do governo.

Crise de credibilidade
A crise de confiança é, na verdade, uma crise de credibilidade. O mesmo estudo revela que12% acreditam imediatamente na fala de seu CEO – outros 49% acreditam só de vez em quando nestas informações. Parece que o que se fala influi no índice de confiabilidade do empregador. 86% precisam escutar a visão de seu líder a respeito da automação da força de trabalho, contexto econômico e sobre questões que dizem respeito à vida dos colaboradores da empresa.

Um estudo realizado pela Korn Ferry em outubro de 2020 a partir de entrevistas com 105 CEOs de empresas dos EUA mostra que “a voz do dono” é, hoje, uma voz que tem a missão de falar a verdade para diferentes públicos, em diferentes linguagens. Mas, mais do que falar, o “dono” é chamado a ouvir o que seus diferentes stakeholders têm a dizer. Para 30% dos CEOs entrevistados, essa comunicação de mão dupla é desafiadora. 14% do universo pesquisado afirmaram, ainda, se sentirem pressionados a ganhar skills para realizar esta comunicação da melhor forma possível.

Segundo um estudo de 2016 da consultoria global CEB, é durante período de transições que se agudiza a sensação de incerteza dos stakeholders envolvidos numa organização. O documento mostra que 80% dos líderes da empresa passando, por exemplo, por um processo de M&A, têm a tentação de gerenciar esta mudança de cima para baixo. O resultado desta abordagem, segundo a CEB, é o pior possível. 64% dos colaboradores de empresas que passaram por um processo de M&A seguindo este modelo disseram sentir menos confiança em seus líderes. 28% foram além e afirmaram resistir à mudança organizacional. Por outro lado, o mesmo estudo revela que a comunicação inclusiva sobre mudanças organizacionais intensifica, entre 59% dos entrevistados, o orgulho que sentem pela empresa onde trabalham. Outros 35% disseram que esta prática lhes traz esperança.

Estratégia de conversação
Fica claro que a saúde da empresa depende do CEO e de outros líderes contarem com uma estratégia de conversação. É fundamental envolver os diversos públicos em um diálogo constante.

Muitos consideram a comunicação ou a conversação entre o CEO e seus diversos interlocutores algo oral. Isso é um engano. A expressão facial ou corporal do CEO é lida, analisada, comentada. Pode acontecer do CEO, assistindo uma apresentação de um colaborador, demonstrar uma sensação de incômodo. Seu rosto pode estar se contorcendo por uma dor nas costas – não importa a razão. O que o CEO expressa impacta seu entorno.

Essa não é a única armadilha da jornada de conversação entre o CEO e seu time. Há aspectos que podem facilitar esta troca:

Dominar a mensagem, o fato que independe do público.
Customizar a mensagem para cada um dos públicos, procurando criar uma base comum de informação antes de avançar para conceitos mais complexos.
Compreender que ouvir seu interlocutor é tão rico e essencial quanto disseminar uma mensagem.
Usar de empatia para ir ao encontro do seu interlocutor, sem adotar uma posição defensiva.

A verdade
Na jornada de conversação do CEO com todos os stakeholders, é importante que o assunto conversado com o colaborador esteja alinhado com os tópicos abordados, por exemplo, com o board. Não há assuntos a serem escondidos. A força de cada organização depende de todos trabalharem com o mesmo fato: a verdade.

É aí que nasce a confiança. Vale a pena compartilhar sucessos e fracassos, e escutar narrativas de sucessos e fracassos. Trata-se de um “pitch” transparente que tenta fazer da organização um corpo coeso, com foco e com velocidade compartilhada por todos os times.

Se toda a vida do CEO é uma vida de muita responsabilidade, há, também, muitas alegrias. Uma delas é ver o colaborador avançar em sua carreira, em sua prosperidade. Se a empresa conta com profissionais que foram promovidos ou encontraram posições vantajosas tanto em casa como no ecossistema ao redor da organização (fornecedores e clientes), isso é um sinal da saúde desta cultura corporativa.

A era do Chief Collaboration Officer (CCO)
Esse compromisso com o crescimento do profissional é uma pedra de toque para a construção de um ambiente transparente. A confiança é uma matriz múltipla, que conecta pessoas diferentes, realizando funções diferentes. Isso é colaboração. Um estudo da universidade Stanford publicado em 2015 no livro “7 steps to success for sales managers”, de Max Cates, revela que pessoas trabalhando em grupo persistem na resolução de um desafio 64% a mais de tempo do que quem atua isolado. A criatividade e a inovação avançam numa organização colaborativa.

Em meio a tantas mudanças, o papel do CEO inclui ganhar skills de um novo perfil: o CCO (Chief Collaboration Officer). Um estudo da SpencerStuart realizado em 2020 com 20 CEOs das marcas de consumo de luxo globais – não por acaso, empresas em que o serviço tem de ser impecável, gerando experiências prazerosas para o cliente – aponta as razões para esta evolução. Acabou a era da liderança com o perfil “Comando e Controle”. O mundo é complexo demais, diversificado demais e se move rápido demais. Vencerá o CEO que construir laços de confiança e de verdade com seu time, com o cliente, com o fornecedor e com o investidor.

Por Rodrigo Bocchi, CEO da Delfia.