Chief Data Officer: o mestre dos dados

Na esteira da necessidade das companhias em transformar os dados coletados em informações relevantes para o negócio, começa a despontar nas empresas um novo profissional: o Chief Data Officer (CDO). O cargo é relativamente novo — o Gartner calcula que existam no mundo 3.500 chief data officers e chief analytics officer —, mas a expectativa é de forte crescimento nos próximos anos. “Desde o ano passado, o número de data officers passou o digital officers devido à importância que a análise de dados para as organizações”, diz Mario Faria, vice-presidente do Gartner. “Não existe transformação digital se não tiver dados e analytics”, completa.

Cabe ao CDO fazer a gestão estratégica de dados, a responsabilidade da análise, como, por exemplo, definir os modelos para que as áreas de negócios usem mais analytics, e a responsabilidade pela transformação digital. O Gartner estima que, até o fim de 2019, 90% das grandes corporações terão pessoas com o título de CDO.

De acordo com Faria, a maior parte dos CDOs respondem à área de negócios e não ao departamento de tecnologia da informação: 84% dos data officers se reportam à área de negócios. Desses, 30% respondem ao CEO e apenas 16% estão sob a tutela do CIO. Com relação à área de origem ou formação do CDO, o quadro atual sugere que ainda não existe um caminho certo a seguir. De acordo com o VP do Gartner, apenas 9% dos CDOs de hoje vieram de TI. O restante é oriundo das áreas de negócios, como operações, finanças, marketing e vendas.

No entanto, independentemente do departamento de origem, algumas características e habilidades são pré-requisitos para exercer a função. “63% de todos os CDOs tinham experiência com dados e analytics e 37% não tinham experiência prévia”, detalha Faria, explicando que, ao liderar a área, o profissional torna-se responsável pela transformação da organização. Justamente por isto, ele deve ter mais conhecimento para utilizar a tecnologia para prover transformação e não necessariamente ser um especialista em tecnologia. Para isto, o CDO tem o CIO.

Para a relação com o CIO não azedar, Faria recomenda que as decisões tecnológicas continuem sob tutela da TI. “O CDO tem de ser parceiro para resolver problemas que a empresa tenha e é cliente interno para a área de tecnologia”, diz. O VP do Gartner também alerta que nem toda organização comporta ou necessita da figura do CDO, explicando que em algumas delas o departamento de TI poderá exercerá a função.

Braço direito dos negócios

Bancos são ávidos consumidores de dados. Eles são a base da construção de algoritmos para, por exemplo, prevenir fraudes ou abastecer a área de relacionamento para oferecer aos clientes o que eles realmente estejam buscando. Apesar da análise de dados estar na raiz da instituição desde sempre, apenas há cinco anos o Itaú Unibanco decidiu organizar e coordenar o consumo de dados.

“Começamos a discutir o papel de CDO há uns cinco anos com intenção de organizar dados do banco, mas a função era essencialmente organizar dados. Mudamos a abrangência disto e demos conotação diferente há 1,5 ano”, revela o diretor do Itaú Unibanco Estevão Lazanha, responsável pela área de engenharia de dados que conta com 300 funcionários.

Lazanha reconhece que o entendimento do papel do CDO ainda não é uniforme e que muitas organizações estão limitando a atuação à gestão dos dados. “Nossa área é mais abrangente, sendo o CDO um subconjunto dela. Nosso entendimento é a exploração do dado, a melhor maneira de consumir a informação disponível; e fazemos isto com análise, tecnologia e talento humano”, diz.

A área trabalha não apenas na coleta, processamento e transformação do dado em informação como coloca o conhecimento que foi adquirido em produção, gera efeito para o negócio. Para isto, conta com profissionais com diversas formações trabalhando em times com habilidades complementares. “Tem gente que conhece muito de negócios, tem profissional de TI especializado em, por exemplo, machine learning e inteligência artificial, e um universo de profissionais ligado a matemática e ciência de dados.”

De acordo com o executivo de 39 anos, os resultados já apareceram em forma de criação de uma série de modelos mais precisos para ajudar na tomada de decisão. Os novos modelos criam alternativas para atender mais clientes e em contexto individual respondendo às necessidades de cada um deles.

Gestão da informação ficou mais complexa

“Com dados sendo gerados em fontes diferentes, a gestão da informação ficou mais complexa. Na Serasa, o foco estratégico nos dados é extremo, porque esta é a nossa matéria- prima e tomamos decisões fortemente baseadas em informação”, resume Rodrigo Sanchez, vice-presidente de estratégia e gestão de dados da Serasa, que capta informações em 60 mil fontes, tão diversas como cartórios, internet e por meio de compartilhamento das empresas.

O dado é o principal ativo da companhia e sua fonte para vantagem competitiva. Assim, a criação, em 2016, de uma área específica para unificar a gestão dos dados, que, antes, era feita de forma fragmentada, soou natural. Responsável pela estratégia e operação de dados e gerenciamento de CRM em todas as unidades de negócios, Sanchez comanda um time de 300 pessoas que fazem, entre outras funções, a operação de dados, a gestão das fontes de informação e conta com o laboratório de dados, focado na inovação para gerar insights a partir dos dados que tem.

“Fazemos o mapeamento das oportunidades e entregamos para a área de negócio”, conta o executivo de 46 anos, que reporta para o CEO e enxerga no CIO um grande parceiro. Formado em ciências da computação e tem pós-graduação em marketing, Sanchez está há oito anos na Serasa. “A área de dados tem de gerar negócios para a empresa e reduzir custos, além de entregar resultados no curto prazo ao mesmo tempo em que constrói algo para gerar negócios lá na frente”, enfatiza.

Conhecendo melhor os médicos

Os dados começaram a ganhar importância na Merck quando a empresa farmacêutica e química se deparou com a necessidade de redução da força de vendas e passou a utilizar o canal digital como forma de contato com os médicos, conta Cristiana Agostini, que comanda há 2,5 anos a diretoria de multicanais da Merck, responsável pela integração dos canais (tradicionais, online e off-line) e análise de dados. “Quando entendemos que o mesmo cliente em potencial pode ser contato por meio de vários canais, sentimos necessidade de integrar canais.”

A integração dos canais físicos e digitais começou há dois anos. Para isto, a Merck desenvolveu internamente um sistema de inteligência de negócio que permite identificar, por exemplo, qual tipo de canal o médico prefere e qual tipo de conteúdo ele prefere por cada canal. “Contratamos cientista de dados para dar escopo ao projeto e ajudar a desenhar a plataforma”, conta.

Agora, a área de Agostini consegue extrair os dados da utilização de canais e enviar relatórios mensais para áreas de negócio. Com isto, gera insights, por exemplo, sobre tipo de conteúdo que mais se interessa, quanto tempo ficam em cada canal e migração de canais. “Já conseguimos ter 50% de otimização de custo. Procuramos entender os hábitos de uso dos clientes. Não usamos digitais para quem não vai receber bem este canal”, diz.