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Nossa TI é cara e não agrega valor ao negócio. Só que não!

Quase diariamente CIOs são confrontados com um questionamento sutil, incômodo, vindo principalmente das áreas de negócios e do financeiro – mas podendo vir de muitos outros lugares. É como se todos balbuciassem a pergunta “que valor a TI está agregando ao negócio?”. Para os gestores de TI, é decepcionante perceber que isso vem justamente dos usuários. O comportamento lembra até o de alguns times de futebol, nos quais o goleiro só é lembrado quando erra. Pior, às vezes os usuários tiram conclusões injustas, e sem o conhecimento necessário do assunto.

São ilações que perseguem e atormentam profissionais de TI há décadas. E muitos não conseguem respondê-las como gostariam.

Mas é possível, sim, responder a esse questionamento com riqueza de detalhes e comprovações numéricas. Já fizemos isso em muitas empresas. Um dos casos mais recentes foi uma multinacional de bens de consumo. Sua área de TI sofria com a percepção dos usuários (e seus questionamentos desafiadores) sobre seu alto custo em contra-partida ao pouco valor que a tecnologia agregava ao negócio. Num clima desses, mesmo um executivo experiente pode perder a serenidade e ter a sensação (em geral equivocada) de que sua cabeça está a prêmio.

Pelo lado do usuário, o problema é sua miopia em gestão de TI, que não lhe permite ver detalhes fundamentais da área. Como a distribuição dos investimentos, por exemplo. Uma análise cuidadosa mostra que em qualquer empresa eles estão sempre aplicados em duas grandes vertentes: ou na de ‘run’ ou na de ‘grow’. Traduzindo em bom português, ou na rotina, isto é, na manutenção dos sistemas, ou no crescimento e desenvolvimento de novas soluções.

Para obter as respostas de que o cliente precisa para mostrar o quanto isso agrega de valor ao negócio é fundamental termos uma base de dados para comparação, ou seja, um benchmarking com outras companhias com características comparáveis.

A maioria dos números a serem usados na resposta está disponível na empresa, mas a outra parte pode exigir boa dose de trabalho para sua obtenção, porque estão no mercado e em outras empresas do mesmo setor ou do mesmo porte. No caso do nosso cliente, a análise comparativa desses números trouxe o primeiro alívio para as angústias do time de tecnologia: a constatação de que os gastos com TI da empresa não estavam fora da média. Ou se estavam era num grau inexpressivo, insuficiente para qualquer alegação de ineficiência ou desperdício.

Mas estando na média – ou seja, gastando proporcionalmente a mesma coisa que outras empresas, tanto para desenvolvimento quanto para manutenção – por que o resultado do investimento não era reconhecido como valor agregado ao negócio? Isso exigiu uma análise ainda mais cuidadosa das informações e também entrevistas com os usuários finais, o que levou a duas conclusões importantes:

1) que a área de TI simplesmente aceitava quase qualquer solicitação.
Qualquer demanda, independente da relevância, era atendida. Pessoas ou departamentos podiam fazer solicitações da mais variada importância, mobilizando recursos preciosos. Todas as demandas poderiam parecer importantes e absolutamente necessárias para quem as pedia. Mas, de fato, nem sempre traziam resultados significativos para o negócio.

2) o ‘time to market’ dos projetos era longo demais.
Mal comparando, era como encomendar pizzas perfeitas, mas que só chegavam depois que todo mundo já havia perdido a fome.

A solução desses problemas e dos muitos que estavam derivando desses dois surgiu com duas iniciativas.

Primeiro, o processo de gestão de demandas foi estruturado e ganhou etapas de qualificação, de responsabilidade da própria área usuária solicitante, com maior envolvimento de decisores desde a concepção da ideia até que ela chegasse à “fila de produção”. Claro que demandas diferentes foram tratadas por processos diferentes. Separou-se as emergenciais, as estratégicas, as de compliance e as desejáveis antes de entrarem no funil de inovação. Foi conseguida, assim, prioridade para todas as demandas que de fato tivessem impacto positivo para o negócio, ou seja, crescimento, produtividade ou compliance.

A segunda mudança veio através de uma certa transformação na cultura de TI da empresa: foi a implantação do modelo de Lean IT e de técnicas de desenvolvimento ágil e acelerando o ‘time to market’ tanto da área de suporte das aplicações quanto da área de projetos (a empresa já dispunha de uma área de produtos digitais que ganhou relevância e vem ampliando seu espectro de atuação constantemente, mas isto é assunto para outro artigo).

A adoção da filosofia Lean – com melhoria contínua dos processos e da disciplina da gestão através de reuniões diárias, gestão visual, gestão de fluxo e a aproximação com os usuários finais – melhorou a capacidade e velocidade de entrega, com aumento de produtividade da equipe, redução de erros e melhoria da relação com os usuários.

Trata-se de uma jornada de transformação, mas após seis meses do inicio da implantação, o departamento de TI da empresa vai bem melhor, obrigado, tem um relacionamento muito mais próximo com os usuários e passou a ser visto como protagonista. Em poucas palavras, deixou de ser visto como freio e atualmente é visto como acelerador.

Por Omar Tabach, sócio-diretor da TGT Consult

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