Executivos estão mais pessimistas sobre o crescimento das receitas, aponta Gartner

De acordo com o Barômetro de Confiança Executiva do Gartner, os líderes executivos estão moderados em seu otimismo sobre o crescimento econômico e o crescimento da receita de sua própria organização. O índice totalizou 49,8 pontos de 100 no segundo trimestre de 2025. Segundo o relatório, os CFOs têm um papel crítico em ajudar esses executivos a navegar em condições econômicas incertas.

O Barômetro de Confiança Executiva do Gartner é calculado a partir da classificação dos executivos sobre o cenário favorável do ambiente atual para o desempenho de suas organizações (classificado em uma escala de favorabilidade de 1 a 5 e, em seguida, normalizado para uma escala de 100 pontos).

A pesquisa com 253 entrevistados multifuncionais, principalmente da Europa (n = 94) e da América do Norte (n = 146), mostrou que os executivos europeus estavam mais pessimistas sobre as perspectivas de crescimento, com uma leitura de confiança de 43, do que seus colegas norte-americanos que tinham uma leitura de confiança de 53,8.

“Aproximadamente três quartos dos executivos estão recalibrando suas expectativas de crescimento de receita desde o início do ano”, disse Randeep Rathindran, vice-presidente de Pesquisa da Prática de Finanças do Gartner. “No entanto, muitas das tendências de desaceleração do crescimento – como crescimento morno da demanda, altos custos de insumos e capital caro – estão presentes há muito mais tempo”, comentou.

Segundo o estudo, 59% dos executivos relataram redução da demanda de clientes existentes entre os três maiores riscos externos para o desempenho de crescimento de sua organização em 2025. Eles nomeiam a inflação acelerada (52%) e as oportunidades insuficientes de crescimento orgânico (50%) entre seus principais riscos de desempenho, à medida que as preocupações com a oferta restrita de insumos e possíveis restrições de acesso ao mercado estrangeiro se consolidam.

Três estratégias para os CFOs impulsionarem o crescimento lucrativo em tempos incertos

Para enfrentar esses desafios, os CFOs devem adotar uma abordagem proativa e orientada para o catalisador, indo além do corte de custos tradicional e da tomada de decisão reativa. As três estratégias principais são:

Redirecionar gastos para diferenciação: os CFOs devem educar as equipes executivas e os conselhos sobre as realidades da economia volátil, incerta, complexa e ambígua (VUCA) e mudar os gastos de custos comoditizados para ativos e capacidades que impulsionam a verdadeira vantagem competitiva.

“Os CFOs devem procurar investir em escala, concentrando-se em menos setores, mercados-chave geográficos e produtos e serviços essenciais que diferenciam sua organização dos concorrentes, enquanto procuram evitar a expansão não lucrativa”, disse Rathindran.

Construa uma cultura consciente dos custos: em vez de depender de cortes de custos episódicos e orientados pelas finanças, os CFOs devem promover uma cultura de eficiência de custos sustentada. Isso envolve o orçamento multimodelo para maior transparência, capacitando os líderes empresariais a tomar decisões de custos e implementando incentivos que recompensam a otimização de custos e o reinvestimento no crescimento.

“As organizações mais bem-sucedidas em tempos econômicos difíceis não fazem cortes de custos insustentáveis e instintivos que não produzem resultados duradouros”, disse Rathindran. “Os CFOs bem-sucedidos alcançam uma redução de custos sustentável, promovendo continuamente uma maior responsabilidade entre os líderes de negócios por meio de orçamentos aprimorados, incentivos e parcerias financeiras”, comentou.

Permitir uma adaptação rápida por meio do planejamento de cenários: para combater a paralisia de decisão, os CFOs devem integrar o planejamento de cenários e a modelagem tarifária aos processos, permitindo respostas ágeis a mudanças de políticas e choques externos. O envolvimento com parceiros políticos e a realização de avaliações de risco específicas do local fortalecerão ainda mais a resiliência organizacional.

“O planejamento linear tradicional é muito rígido para ser útil em um ambiente altamente volátil. Jogar vários cenários financeiros ajuda as organizações a estarem prontas para interrupções e restrições comerciais e a permanecerem ágeis diante de mudanças constantes”, finalizou Rathindran.