Como reduzir custos utilizando a inteligência da filosofia de gestão Lean Costing

*Por Marco Antônio Salvo

Um assunto que, mais do que nunca, tem tirado o sono dos empresários brasileiros é a redução de custos. Em tempos de crise, essa questão virou praticamente uma obsessão entre os gestores que vão em busca de novos métodos para atingir seus objetivos. Entre esses métodos, a filosofia de gestão conhecida como Lean Costing tem se destacado.

Ganhando cada vez mais espaço, principalmente no mercado brasileiro, essa metodologia, que teve origem na indústria automobilística do Japão, trabalha duas vertentes principais: evitar desperdícios e reduzir custos. Segundo José Roberto Ferro, um dos maiores especialistas brasileiros em Lean, é possível reduzir custos, agregando valor para o cliente e gerando mais resultados, a partir da eliminação de desperdícios de forma contínua.

Muitas empresas de diferentes setores e portes têm usado essa nova forma de pensar para transformar a gestão como um todo, conquistar melhores resultados e otimizar o potencial de suas equipes. O interesse dos gestores brasileiros é crescente e, em função disso, novas técnicas e experiências têm sido desenvolvidas e compartilhadas, o que tem permitido maior disseminação do método Lean.

Na teoria tudo parece muito interessante, não? Mas como colocar essas ideias em prática e passar a atuar de forma mais enxuta sem comprometer a qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes hoje e no futuro? Vou citar alguns exemplos a seguir.

Sabemos que o agronegócio do Brasil tem passado por períodos de euforia, principalmente nos últimos anos. Mesmo diante dos altos e baixos da economia e das oscilações das cotações e do câmbio, este mercado é um dos que mais cresce e também um dos mais conscientes em relação aos benefícios que o Lean Costing traz para os negócios.

Um dos nossos clientes que atua com beneficiamento de café têm aplicado os fundamentos da filosofia em sua produção. Uma das considerações que o mapa de fluxo de valor utilizado na Lean identificou é que o processo de descascamento do café antes do armazenamento em tulhas gerava perda de massa do café para o ambiente, causando um prejuízo considerável.

Assim que isso foi identificado, optou-se por transformar o processo produtivo de tal modo que o café só era completamente descascado no final do processo, já no momento de fazer o ensaque. Assim, a perda de massa era muito menor ao longo do processo de armazenamento. Essa simples mudança de processo gerou uma economia de toneladas de café, já que uma parte considerável da massa que se perdia passou a ser preservada.

Outro cliente, localizado na Bahia, sofria com um gargalo na produção, especificamente no setor de extrusoras. Esta empresa, cujas atividades estão intimamente ligadas à cadeia de valor do agronegócio, tinha capacidade de produção, mas não conseguia atender ao passo seguinte que é a impressão. Mesmo com máquinas novas e modernas para processar a operação de forma rápida, as extrusoras não conseguiam atender às impressoras, que muitas vezes ficavam paradas por não haver material intermediário para elas processarem.

A solução pensada para resolver este problema era comprar uma nova extrusora – uma máquina grande de alta tecnologia que chega a custar 2 milhões de dólares. Com a alta do câmbio, os gestores preferiram postergar a compra da máquina, que passou a custar mais de R$ 5 milhões, e decidiram esperar o momento adequado para a aquisição.

Nesse período de espera foi usada a metodologia Lean para construir um mapa do fluxo de valor dos processos da empresa, identificando aquilo que de fato entregava valor aos clientes. Um dos instrumentos foi compreender o processo produtivo para verificar qual o esforço que cada máquina fazia para gerar o produto. E nesse movimento foi possível observar matematicamente que a unidade de esforço de produção das extrusoras era compatível com as impressoras, ou seja, na verdade não existia um descompasso de tempo de atravessamento entre a etapa de extrusão e a etapa de impressão — o descompasso era apenas uma questão de ajuste de tempo.

A aplicação dos conceitos Lean Costing deixou claro que o que precisava ser feito não era a compra de uma nova extrusora, mas sim adequar o tempo dos dois processos.
Mudaram os turnos e as linhas de extrusão passaram a funcionar duas horas antes da impressão. Quando o pessoal de impressão iniciava seu turno já havia produto intermediário suficiente para eles trabalharem o tempo todo. Isso evitou um investimento de milhões em maquinário e oxigenou o processo produtivo nas várias etapas, a partir da extrusão e da impressão.

Uma das lições que podemos tirar desses exemplos é que para implantar o Lean Costing é preciso ter uma compreensão do negócio como um todo, de forma detalhada e formal. A formalização necessária para uso da metodologia trouxe um desafio para essas duas empresas: era preciso de fato obter uma compreensão do processo produtivo e de qual processo entrega valor pro cliente.

A metodologia Lean Costing veio para ensinar a resolver problemas de maneira sistemática. Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pessoas. É através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis.

*Marco Antônio Salvo é Consultor nacional de Vendas da Sankhya.